Единый бесплатный номер по РФ
8-800-333-25-52

Секреты собственной антикризисной программы.

24.03.2011

Мы, как и многие компании в период кризиса мы, думали о том, как выжить в непростой финансовой ситуации. Много было вопросов:

1. Как выживать в кризисной ситуации?

2. Как привлечь ресурсы для развития?

3. Каковы наши конкурентные преимущества?

4. Какую стратегию избрать в условиях кризиса?

5. Как сохранить долю рынка или обеспечить лидерство?

 Если у кого-то были  иллюзии, что можно пережить и этот кризис без четкого ответа на поставленные вопросы, то она достаточно быстро исчезла. Отвечать на поставленные вопросы нужно было срочно. «Чем раньше будет выбран ответ, тем больше шансов у компании на выживание» - говорил наш генеральный директор.

Практик отличается от теоретика только одним: второй говорит об общих закономерностях вообще, а первый говорит о закономерностях развития конкретной компании, которые не всегда совпадают с общетеоретическими.

Поэтому я постараюсь рассмотреть некоторые инструменты антикризисного управления.

Поскольку кризис называется финансовым, то основное его воздействие на финансовую устойчивость компании вполне логично.

Первым финансовым фактором, который существенно влияет на деятельность компаний, является резкое сокращение входящих финансовых потоков. Тем не менее компания не пострадала по двум причинам: внешним и внутренним.

Внутренние факторы связаны в первую очередь с текущим финансово-экономическим положением. Оно у компании стабильное, т.к. компания имела достаточно собственных оборотных средств и собственного капитала. Так же компания во время сумела свернуть инвестиционные проекты и социальные программы на предприятие, сократить объемы банковского кредитования для развития программ предприятия и в силу необходимости снижения издержек производства.

Внешние факторы связаны с платежеспособностью наших партнеров-покупателей. Если компания работала до кризиса с отсрочкой платежа, кредитовала своих контрагентов, то в период кризиса резко перевести на предоплату было бы безумием. Есть риск распугать покупателей.  Поэтому компания занялась анализом надежности и платежеспособности, правильным планированием и регламентированием порядка, суммы и сроков предоставления отсрочки платежа.

 И в этом нет ничего нового. Антикризисное управление отличается от обычного не содержанием, а остротой и масштабами проводимых мероприятий. Скажем, если в докризисных условиях компания увеличивала расходы на 10 процентов в год при росте доходов, то в условиях кризиса такое мероприятие будет со знаком "минус", то есть придется сокращать расходы, так как падают доходы. При этом сокращение может быть весьма существенным, до 20-30 процентов, что не может не вызвать социальные и организационные последствия. В любом случае, проводя антикризисные мероприятия, компания должна уметь количественно измерять последствия тех или иных решений. В основе таких универсальных измерителей лежат финансовые показатели, которые показаны в таблице.

 

№п.п.

Показатели

01.01.09г.

01.01.10г.

01.01.11г.

 

Эффективность деятельности и деловой активности

 

 

 

1

Чистая рентабельность продаж

2,39

3,95

2,24

2

Рентабельность собственного капитала

0,21

0,27

0,3

3

Рентабельность активов по чистой прибыли

6,55

6,99

7,21

4

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала

4,99

2,92

4,76

5

Оборачиваемость дебиторской задолженности

5,8

5,1

5,2

6

Оборачиваемость кредиторской задолженности

5,1

4,2

4,7

 

Показатели финансовой устойчивости и ликвидности

 

 

 

7

Коэффициент финансовой независимости

0,12

0,15

0,15

8

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом

1,05

1,07

1,54

9

Коэффициент текущей ликвидности

1,04

1,06

1,53

10

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,05

0,08

0,26

 

 

 

 

 

 

 

Однако для того чтобы компания была финансово устойчива, особенно в условиях кризиса, одного положительного финансового результата недостаточно. У компании должны быть достаточные живые ликвидные активы, которые должны покрывать все обязательства компании.

 Важнейшей составляющей в успешной реализации антикризисной программы является ее поддержка персоналом. Кризисы приходят и уходят, а персонал в компании остается. С людьми нужно работать, и здесь необходимо иметь в виду ряд существенных обстоятельств.

Во-первых, людям нужно открыто сказать о тех трудностях, которые есть в компании. Любая недосказанность породит слухи, которые почти всегда искажают реальное положение дел в организации.

Во-вторых, в ходе реализации антикризисных мероприятий нужно постоянно держать живую связь с персоналом. Это может быть личное общение топ-менеджеров компании с сотрудниками - как групповое, так и индивидуальное. Кроме того, важна обратная связь с персоналом, который остается работать в компании. Менеджерам компании при осуществлении антикризисной программы следует понимать тезис о том, что организация способна на то, на что способен ее персонал. Поэтому очень важно при сокращении персонала уйти от субъективизма и сохранить ключевых сотрудников для последующего роста компании.

В-третьих, топ-менеджменту придется преодолевать сопротивление антикризисным мероприятиям, которое, естественно, возникнет при сокращении сотрудников. И людей понять можно, ведь они теряют работу и источник своих доходов. По своему опыту скажу: сопротивление изменениям прямо пропорционально размеру компании и обратно пропорционально лояльности персонала.

 Мы убеждены, что успех в бизнесе определяется только компетентностью сотрудников, принимающих решения на этих уровнях и скоростью принятия решений.

 Заместитель Исполнительного директора по финансам Мезитова Г.М.